По каким критериям можно судить об успешном развитии бизнеса
Web555.ru

Бизнес портал

По каким критериям можно судить об успешном развитии бизнеса

По каким критериям можно судить об успешном развитии бизнеса

KPI – это что? для хаоса или порядка? Разбираемся вместе

KPI (Key Performance Indicators) в переводе с английского – это «ключевые показатели эффективности», т.е. система показателей, по которым предлагается отслеживать эффективность работы организации, подразделений и конкретных сотрудников. «Новое»? — нет, хорошо забыто старое, просто бизнес немного окреп, подучился и вспомнил о классике.

Ключевой принцип системы показателей – любые вводимые вами показатели должны соответствовать цели, т.к. являются индикаторами приближения к этой цели.

Система показателей должна быть единой, т.е. показатели каждого конкретного сотрудника увязывают с показателями отдела и компании (прибыль, рентабельность, капитализация, эффективность работы, скорость изменения величин). Создать систему ключевых показателей не просто и лучше обратиться в консалтинговое агенство. Но важно понимать, что разработка системы KPI/СКП для организации – большой и сложный проект, реализация которого влечет за собой участие большинства ключевых сотрудников. Он (проект) должен учитывать множество «подводных камней» в системе работы компании и в отношениях сотрудников. Пойти на создание KPI/СКП это серьезный шаг, ведь вам не только её создать надо, но и запустить и получить эффект — а это делают ваши сотрудники.

Плюсы внедрения системы ключевых показателей

Среди неоспоримых плюсов системы KPI/СКП – оплата труда сотрудников «по справедливости». Вы напрямую увязываете З/П любого сотрудника с достижением целей самим сотрудником, его подразделением и всей фирмы в целом. Другой плюс – все регламентировано и прописано, и за всё назначены ответственные, есть сроки и расписан ожидаемый результат — тут не пройдет «мы же работали»!

Однако, с помощью KPI/СКП, трудно оценить творческий труд, который не сразу дает свой результат, например, у дизайнеров или журналистов, маркетологов и копирайтеров. Введение этой системы требует большой отчетной документации, требует дополнительной работы сотрудников, чтобы вести отчетность и статистику. Велик риск слишком усложнить систему. Все показатели должны быть понятны, легко получаемы и проверяемы и полностью отражать эффективность усилий для достижения конкретной цели.

Например, для продажников показателями эффективности могут быть: объём продаж, средняя стоимость сделки, количество повторных продаж, дебиторская задолженность на конец периода, охват продуктовой линейки.

Если вы решили что данные показатели это то что вам нужно — пришло время не гадать, а четко оценивать свои дела и вовремя реагировать на спады продаж, понимая, где ваши слабые места.

Топ-10 ключевых показателей эффективности

Оборот бизнеса (Total Revenue) — наиболее распространенный первичный показатель эффективности, наглядно отражающий масштаб бизнеса. Вместе с тем, намеренное сужение ключевых показателей иногда приводит к неточным оценкам, так как тот же показатель валовой рентабельности с оборота может дать совершенно иную картину бизнеса. Например, обороты агентского бизнеса в туристической отрасли могут измеряться миллионами долларов. При этом небольшая валовая рентабельность и чистая выручка могут даже не покрывать текущие расходы бизнеса.

Совокупная доля рынка (Integrated Market Share) — один из важнейших критериев оценки положения компании на рынке. Его влияние на общую стоимость бизнеса может существенно различаться в зависимости от структуры рынка, на котором работает бизнес и его монополистичности. Часто компании неправильно оценивают эффективный предел развития и катастрофически снижают рентабельность бизнеса в ущерб роста рыночной доли. Это наглядный пример неэффективного определения ключевых показателей и их отрицательного влияние на стоимость и потенциал развития бизнеса.

Чистая стоимость активов (NPV — Net Present Value) — хорошим примером, отражающим влияние чистой стоимости активов на стоимость бизнеса можно считать ситуацию, когда рыночная стоимость бизнеса ниже совокупной стоимости его активов. Например, убыточное предприятие с большими долгами, стоимость недвижимости которого существенно превышает его капитализацию.

Внутренняя норма доходности (IRR — Internal Rate of Return) — многие инвесторы не уделяют существенного внимание внутренней норме доходности, отражающей стоимость активов и инвестиций во времени. Например, затянувшиеся на несколько лет сроки реализации проекта при бумажной прибыли по факту его реализации говорят о крайне низком возврате на вложенные инвестиции.

Доходы до вычетов (EBITDA — Earning s before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — показатель доходов до вычетов налогов, процентов по займам и амортизации является классикой финансового и экономического анализа. Он по праву считается одним из лидеров по включению в систему анализа ключевых показателей эффективности.

Чистые доходы бизнеса (Cash Flow) — не редкой бывает ситуация, когда чистые доходы бизнеса или «средства в обороте» существенно превышают инвестиционную стоимость бизнеса, делая его хорошей приманкой для стервятников. В большинстве случаев их задача состоит в том, чтобы выкачать из бизнеса все ликвидные активы, постепенно доводя его до банкротства.

Чистая приведенная стоимость бизнеса (Net Present Business Value) — чистая стоимость бизнеса на текущий момент времени является одним из важнейших индикаторов для расчета рыночной стоимости в процессе оценки бизнеса. Хорошим примером значимости данного показателя можно считать бизнесы, текущие денежные потоки которых близки к нулю, накопленные инвестиции велики. При этом ликвидность бизнеса и потенциал развития являются чрезвычайно высокими.

Индекс потенциала развития бизнеса (Potencial Business Growth Index) — индекс и оценка потенциала развития бизнеса являются одними из важнейших показателей эффективности и по праву требуют крайне детального анализа в процессе оценке. Иногда влияние потенциала развития может давать бизнесу существенную долю еще не созданной стоимости, которая может быть включена в текущую стоимость при аргументированном анализе.

Долговая нагрузка бизнеса (Asset Leverage Factor) — часто высокая долговая нагрузка становится ключевым фактором банкротства даже самых успешных бизнесов. Неумение правильно оценить эффективную долговую нагрузку, наращиваемую в ущерб быстрому росту часто приводит к бизнес к полной потере стоимости и банкротству.

Эффективность в расчете на одного работника (Revenue per Employee) — мы часто читаем рейтинги, в которых сравнивается эффективность труда в различных странах или на отдельных предприятиях. Именно этот фактов, зачастую игнорируемый владельцами бизнеса и менеджерами является грузом, не дающим бизнесу возможности вырасти или создать дополнительную стоимость. Неадекватная оценка влияния данного фактора на стоимость бизнеса часто связана с дешевизной используемой в бизнесе рабочей силы. Так же с недостаточным пониманием менеджментом или акционерами компании влияния данного фактора на долгосрочный рост стоимости бизнеса.

С помощью ключевых показателей эффективности KPI можно не только отслеживать динамику эффективности бизнес-процессов, но и оценить стоимость бизнеса

Шесть признаков успешных компаний

Российский деловой и политический климат сейчас далеко не благоприятны для ведения бизнеса. Государство явно не считает бизнес основной движущей силой прогресса. Однако эти условия в той или иной степени одинаковы для всех участников рынка (отдельные случаи сращения государства с бизнесом в расчет не берем, рассматриваем только рыночные ситуации). Однако некоторые компании в этих условиях не только выживают, но и растут, в то время как другие сжимаются или уходят с рынка. В чем заключаются общие сильные стороны успешных компаний?

Оговоримся сразу – данный текст не есть результат кропотливого исследования. Он отражает лишь мнение автора, основанного на личных наблюдениях, и не претендует на статистическую достоверность или научную объективность. Просто в силу того, что нам приходится наблюдать за работой и успешных компаний, и едва сводящих концы с концами, и поневоле, так или иначе, мы сравниваем их и делаем выводы.

Еще одна важная оговорка – мы не утверждаем, что наличие этих признаков автоматически делает компанию успешной. Наша логика такова – у успешных компаний есть эти признаки, но обратное, вообще говоря, не гарантировано, то есть наличие этих признаков не гарантирует успех. Мы просто предлагаем прочесть и поразмышлять.

Признак первый – стабильная команда

Все без исключения успешные компании, которые мы видели, управлялись в течение последних 5-7 лет более или менее одной и той же командой. Во главе этой команды, как правило, стоял один и тот же человек – собственник или генеральный директор. Это помогало компании системно и последовательно реализовывать выбранный курс. Это не означает, что компания выбрала направление 7 лет назад и слепо следовала ему, ничего не корректируя. Некоторые компании адаптировали свои стратегии в быстро меняющихся обстоятельствах, но не переворачивали компании с ног на голову. Кроме того, устоявшаяся, сплоченная команда гораздо эффективнее реагировала на любые внешние или внутренние изменения.

Читать еще:  Дом сдан в эксплуатацию что дальше

И наоборот, компании, в которых собственники, в поисках идеала, часто меняли директоров, резко теряли свои позиции. Смена директора = смена команды = смена культуры. А смена культуры – это в любом случае очень долгий процесс. Если собственники бизнеса, особенно среднего и крупнее, решаются на смену первого лица, им придется запастись терпением – перестройка займет не менее трех лет, и только по прошествии этого срока компания выйдет на устойчивую траекторию. Правда, терпение – редкое качество среди российских предпринимателей, им чаще хочется немедленного результата. Не увидев отдачи от нового директора через год-полтора, они меняют его, не понимая, что тем самым еще больше откладывают на будущее фазу устойчивого роста, своими руками.

В этой ситуации у собственника есть два выхода – либо самому встать у руля (что многие делать не хотят или не умеют), либо добиться от нового директора четкой, детализированной стратегии, утвердить ее, требовать ее исполнения, но не вмешиваться без надобности в работу.

Одной из компаний, попавшей в поле нашего зрения, стала компания, готовящаяся в 2018 году отметить свое 25-летие. У руля до сих пор стоит собственник, оставивший, однако, за собой лишь стратегическое управление. Но все управленцы верхнего уровня работают в компании более 10 лет, и все «выросли изнутри», а не были приглашены с рынка. Основные постулаты стратегии – ставка на лидерство по издержкам и операционную эффективность, – были сформулированы не менее 15 лет назад и с тех пор радикально не пересматривались.

Признак второй – стратегия

Нам, как специалистам в разработке стратегии, было особенно отрадно видеть, что у всех успешных компаний была четкая, понятная, хорошо продуманная и проработанная стратегия, в рамках которой были проработаны проекты, пронизывающие все сферы работы компании. Благодаря такой связной стратегии, направлявшей усилия всей команды, всех отделов и подразделений на достижение общей цели, компании не только придумывала креативные решения по развитию, но весьма эффективно их реализовывали.

Это еще больше укрепляет нас в убежденности, что в будущем невозможно будет стать успешной компанией без стратегии. Сейчас многие компании вкладывают силы и средства в развитие отдельных управленческих инструментов – развивают продажи, совершенствуют логистику, оптимизируют процессы, – но все это не дает ожидаемого эффекта, поскольку не сфокусированы на единой цели, задать которую может исключительно стратегия. Ведь компании важен не просто рост продаж, а рост продаж конкретных продуктов конкретным клиентским сегментам, не просто эффективная логистика, но логистика, увеличивающая ценность торгового предложения компании, не просто легкие и быстрые процессы (и уже тем более не «дешевые» процессы), а процессы, повышающие ценность торгового предложения и удовлетворенность клиентов. Спрос на стратегии растет на глазах, и мы ожидаем и дальнейшего роста в ближайшие два года.

Одна из компаний, обратившихся к нам, за последние три года проделала колоссальную работу по, как они говорили, совершенствованию операционной деятельности – как раз в продажах, логистике и процессах. Однако результаты этой активной работы лишь ухудшили положение дел. Например, отдел продаж научился привлекать новых клиентов, однако программа оптимизации логистики была направлена на снижение издержек, и привела в итоге к падению качества сервиса. Новые клиенты приходили и быстро уходили, недовольные уровнем обслуживания. При этом руководству компании было не до этого – оно было занято совершенствованием внутренних процессов, в частности документооборота, что привело к снижению издержек, но никак не отразилось на сервисе. Подробнее о наших услугах по стратегии тут.

Признак третий – четкое ценностное предложение

Все известные нам успешные компании могут похвастаться четким, цельным, понятным и адекватным текущей рыночной ситуации ценностным предложением. Они четко понимают, что именно предлагают клиентам, чем их предложение лучше остальных, и как сделать его еще лучше. Клиенты также четко понимают суть этого предложения и ясно осознают, за что платят.

Компания, работающая на рынке «биржевого» товара, то есть на таком рынке, где предложения различных игроков со временем стали почти неотличимы друг от друга, сделала ставку на низкие цены (и низкие издержки) и удобство покупки. Клиенты компании четко понимают, что их поставщик всегда предложит им самую лучшую цену и обеспечит им такой сервис при покупке, что им не придется думать ни о чем – ни об оптимальном размере партии, ни о размещении заказа, ни о доставке, обо всем об этом позаботился поставщик. А добиться всего этого компании позволила неустанная, многолетняя работа над совершенствованием всех ключевых процессов, позволившая компании радикально снизить все возможные виды потерь при работе, и, соответственно, издержки.

При этом все компании, у которых было четкое и ясное УТП, пришли к нему не интуитивно и не случайно, а благодаря четкой работе службы маркетинга. Все их решения были четко просчитаны с использованием корректных, кропотливо собранных данных о потребителях, конкурентах, каналах сбыта и т.д. Маркетинг, на наш взгляд, также будет являться отличительной чертой всех успешных компаний ближайшего будущего.

Признак четвертый – всеобщее обучение

Если мне случается проводить открытые тренинги, я часто наблюдаю следующую картину – на них приходят либо собственники (директора) без сотрудников, либо сотрудники без собственников (директоров). Однако эффект от такого обучения заведомо будет ниже. Собственник не должен быть самым умным в компании (хотя порой нам кажется, что некоторых предпринимателей это «заводит» больше, чем рост прибыли). Равно как и сотрудникам мало пригодятся знания, если они не смогут применить их на практике – ведь их босс не был на обучении и не проникся новыми идеями. Почти после каждого открытого тренинга такие сотрудники подходят к мне с вопросом о том, как их убедить шефа использовать то, что они услышали, на практике – ведь шеф не присутствовал на тренинге. Я даю им свои визитки, но обычно никто не перезванивает – время и деньги, потраченные на знания, пропадут втуне. Да и если, наоборот, собственник пришел на тренинг один, он не сумеет, скорее всего, правильно донести потом все услышанные идеи для подчиненных.

Одна из весьма успешных на своем рынке компаний запустила три с половиной года назад процесс непрерывного обучения. В нем принимают участие все – от директора до специалистов. Разумеется, уровень погружения в программы у всех разный, но обучение составлено таким образом, чтобы разрывы в компетенциях между отделами или управленческими «слоями» был минимальный, и все в компании изучали одно и то же. Например, основы бережливого производства изучали все, а не только сотрудники завода, так как система бережливого производства не работает, если будет локально внедрена на фабрике, но в нее не будут включены снабжение и логистика. Кроме того, знания в области lean production позволили руководителям и сотрудникам других отделов – логистики, склада, – добиться существенного повышения эффективности.

Признак пятый – мотивация от ССП

Благодаря наличию четкой стратегии руководство компании может разработать сквозную систему мотивации, привязанную к сбалансированной системе показателей, основанной, в свою очередь, на стратегических целях и программах. Такая система не просто стимулирует работников работать «больше» или «лучше», она фокусирует их внимание на общих целях.

Когда мы пришли на проект в одну из компаний, в ней уже два года действовала система KPI, разработанная при помощи известной консалтинговой компании. Однако толку от этой системы было ноль, так как цели различных отделов, подкрепленные мотивацией, противоречили друг другу. Консалтинговая компания назвала это «системой сдержек и противовесов»), но, с нашей точки зрения, такая система скорее раздирала компанию на части. Например, отдел продаж получал бонусы за работу с мелкими клиентами, что задавало высочайшие требования к уровню сервиса. При этом менеджеры отдела логистики получали бонусы за эффективность перевозок, что стимулировало их возить грузы только крупными машинами. В итоге мелким клиентам приходилось ждать неделями, прежде чем в их городе набиралось достаточно заказов на полную фуру.

Отдел продаж запланировал на год серьезную программу обучения и развития своих сотрудников, что было критически важно для успеха, однако финансирование этой программы блокировал финансовый директор, у которого был KPI на экономию средств. На каждом совещании финдир говорил: «Вот перевыполните план, и из заработанных средств мы оплатим вам обучение», на что коммерческий директор возражал, что без обучения и выполнение плана будет под вопросом. Диалог этот длился бесконечно – пока разработка стратегии и ССП с нашей помощью не позволила выстроить приоритеты.

Читать еще:  Что такое ордер на квартиру

Признак шестой – атмосфера строгой уважительности

Во главе всех увиденных нами успешных компаний стояли команды очень сильных управленцев. А во главе их, в свою очередь, сильные и харизматичные лидеры, директора или собственники. При этом лидеры отличались одновременно требовательностью и уважительным отношениям к подчиненным. В этих компаниях было просто неприлично не выполнить свою задачу или завалить проект, при этом все сотрудники знали, что в случае успеха их ждет не только большой бонус, но и искренняя благодарность лидера.

Один из слушателей нашей программы «Индивидуальный MBA» жаловался на то, что все его управленцы слабы и несамостоятельны. Когда мы погрузились в проблему, выяснилось, что проблема, предсказуемо, была в нем самом. Эгоцентрик, как и почти всякий успешных бизнесмен, он был слишком зациклен на личном успехе, и потому хотел быть самым лучшим и среди подчиненных. Ему хотелось блистать на их фоне, даже тогда, когда это вредило делу – он набирал в команду не сильных менеджеров, а таких, на фоне которых он выглядел звездой.

Длительная работа над личными целями и приоритетами, над личной стратегией, а также мощная самодисциплина этого, несомненно, весьма незаурядного человека позволили ему пересмотреть свои приоритеты, подавить в себе желание блистать любой ценой, и сфокусироваться на интересах дела. В частности, мы придумали для этого «мотиваторы» – каждый раз, когда бизнес (а не он лично) добивался успеха, он делал сам себе «подарок», о котором давно думал. Постепенно это убедило его в мысли, что успех его команды играет гораздо более важную роль, чем его личные достижения, и он сумел выстроить более эффективную команду благодаря атмосфере «строгой уважительности».

Факторы, влияющие на развитие бизнеса

Как вернуть потерянных клиентов или 10 ошибок, из-за которых клиенты о вас забывают

Как сделать бизнес прибыльным?

Приветствую всех читателей бизнес блога Предприниматель-Про. Сегодня расскажу о том, какие факторы, влияющие на развитие бизнеса, считаю важными. Причем, хочу отметить, постоянно важными. То есть, это те факторы, которые нужно поддерживать постоянно, в любом состоянии бизнеса, во всех ситуациях. Иначе ваш бизнес просто остановится или, что еще хуже, потеряет позиции, мягко говоря. Итак, приступим:

А вы знаете, что влияет на Ваш бизнес?

Какие факторы влияют на развитие бизнеса сильно и постоянно?

Речь идет о трех бизнес факторах (или элементах, кому как удобней) – внимание, репутация и доверие. Они абсолютно взаимосвязаны и вряд могут существовать отдельно друг от друга (по крайней мере, отдельно взятый фактор никогда не покажет такую эффективность, как при их синергичном взаимодействии). Тем не менее, рассмотрим каждый из этих факторов отдельно.

1. Внимание

Несложно догадаться, что сначала нужно привлечь внимание, и что оно является первым шагом этого цикла факторов, влияющих на развитие бизнеса. Это нужно сделать, конечно же, средствами маркетинга и рекламы (в частности, интернет-маркетингом и рекламой). И пусть покажется простым и логичным, но я уверен, что многие тут и часто ошибаются – просто не привлекают достаточно внимания потенциальных клиентов к своему бизнесу.

Отговорки типа «на это нужны деньги» не принимаются :-). С деньгами и легче, и проще, и быстрее, тут не поспоришь, но есть и бесплатные способы, те же социальные сети, например. Придется потратить время, но это стоит того. Лучше, конечно, если можно делегировать кому-то эту задачу, а самому заняться стратегическими задачами развития бизнеса. В завершении абзаца, скажу банальную вещь, но реально важную: чтобы развивать свой бизнес, первое, что нужно сделать, привлечь внимание потенциальных потребителей. Как можно больше…

2. Репутация

Репутация – это фактор, который существенно может повлиять на развитие вашего бизнеса. Что такое репутация? Репутация – это явное мнение о вашем бизнесе и/или продукте, то, как выглядит ваш бизнес в глазах потребителей. Причем, это необязательно должно быть правдой (хотя чаще всего это и есть правда, на самом деле). Работа над репутацией – тяжкий труд, строится долго с самых первых начинаний бизнеса, без гарантии успеха.

Но, тем не менее, репутацией можно управлять, даже манипулировать, если хотите. Не знаю, правда, на счет этических бизнес норм, но для того, чтобы «навязывать» положительное мнение о себе, сегодня есть немало возможностей и инструментов, особенно в Интернете. Насколько это может сработать в долгосрочном смысле, зависит в том числе и от следующего фактора в нашем списке факторов, влияющих на развитие бизнеса.

3. Доверие

Доверие – тот фактор, на который можно влиять только своей работой, только грамотным ведением своего бизнеса, ни через каких посредников не улучшишь доверие покупателей, никакими деньгами его не купишь. Только прямые взаимоотношения с аудиторией могут вызвать доверие к вам. Тут уж кому как: с одной стороны, надо действительно грамотно действовать, с акцентом на клиентоориентированность, честно и много работать (манипуляциями и легкими путями не обойтись), с другой – все в наших руках.

Доверие может привнести стабильность в наш бизнес. Покупатели, которые доверяют будут возвращаться, а это основа стабильного бизнеса, согласитесь. Поэтому добиться доверия покупателей – очень важная, стратегическая цель бизнеса. В то же время, получив доверие потребителей, мы практически на автомате поднимаем свою репутацию тоже.

Для ясности, скажу простыми словами, в чем разница: репутация – это какое-то усредненное мнение о нашем бизнесе, а доверие – личное отношение каждого потенциального и реального покупателя. И, если репутацией, как говорилось, можно хоть как-то управлять, то доверием никак, только своей работой и отношением к аудитории.

Рассмотрим на примере, как это все работает. Каким-то рекламным средством мы привлекли внимание клиента. Если у нас плохая репутация, то зря мы его внимание привлекли, он у нас ничего не купит. Если, по крайней мере, клиент не слышал о нас ничего плохого (у нас нет плохой репутации), а еще лучше, слышал хорошее, то он может что-то у нас приобрести. При этом, если мы хорошо провели сделку, и он останется всем доволен, он уже проникнется каким-то доверием и захочет купить у нас и в следующий раз (ну, скорее всего). Еще два-три раза – и он нам доверяет полностью, он наш постоянный клиент! Плюс мы постепенно поднимаем репутацию, что приводит нам новых клиентов. А, если мы плохо выполнили свою работу, во-первых, мы теряем этого же клиента (он не проникнется доверием к нам и не захочет покупать у нас в следующий раз), а, во-вторых, наша репутация страдает, а это не приносит нам новых клиентов.

Вроде бы и так все понятно, но хотелось все же пройтись по такому алгоритму. Надеюсь, хоть чем-то было полезно читать последний абзац.

Итак, друзья, факторы, влияющие на развитие бизнеса: доверие, репутация, внимание. Имейте их в виду всегда, это важно. Если не согласны, отпишитесь в комментариях.

Показатели успешности деятельности организации

Успешность деятельности организации представляет собой интегральную характеристику, объединяющую различные аспекты оценки результатов ее работы, перспектив развития и конкурентоспособности. На первый взгляд, успешность легко оценить, ориентируясь на перечень общепринятых социально-экономических критериев: получение высоких прибылей, растущий товарооборот, наличие большого числа заказов, известность «фирменной марки», стабильная репутация в обществе и др. Однако при внимательном рассмотрении каждого из названных критериев обнаруживается множество показателей и частных параметров, связанных с разными аспектами деятельности организаций и требующих комплексной оценки. Для систематизации этих показателей чрезвычайно важно разграничивать два типа критериев: 1) содержищих непосредственную оценку полученных результатов и 2) определяющих величину затрачиваемых на их достижение ресурсов, которые характеризуют эффективность работы организации 1 . На этом основании выделяются две разные категории показателей успешности деятельности:

  • 1) продуктивность или результативность работы — когда на основе различных количественных и качественных показателей оценивают: а) достигнуто ли выполнение поставленных целей и б) какие именно результаты получены;
  • 2) эффективность деятельности, которая указывает «цену затрат» на достижение поставленных целей и то, насколько вложенные ресурсы и усилия сведены к минимуму при получении достигнутого результата.
Читать еще:  Прибыльный бизнес: скалодром

Показатели продуктивности, как правило, имеют внешнее выражение и поддаются количественной оценке. К наиболее распространенным из них относятся: а) прибыль предприятия; б) цена единицы продукции; в) производительность труда; г) текучесть кадров; д) объем заработной платы; е) затраты на социальные нужды; ж) вложения в обновление технологий; з) потери в кризисных ситуациях (определяющие устойчивость организации к изменениям на рынках сбыта) и др. В данном списке показателей продуктивности имеются пункты, характеризующие успешность решения различных задач по отношению к разным компонентам общей целевой структуры организации.

Понятие «эффективность» не тождественно понятиям «продуктивность» и «результативность», хотя в литературе их значения часто смешивают. В науках о поведении эффективность трактуется как оптимальность используемых средств, обеспечивающая максимально полное достижение цели (решения задачи) при минимальных затратах ресурсов [4; 128; 157].

Так, прибыль, цена на единицу продукции и производительность труда относятся к таким компонентам целевой структуры, как выпуск продукции/выполнение «социального заказа» и обеспечение существования организации. Объем заработной платы и затраты на социальные нужды связаны с оценкой использования трудовых ресурсов и стимулирования профессионального потенциала служащих. Вложения в обновление технологий являются важным показателем поступательного развития организаций.

Оценка показателей эффективности деятельности организации требует более сложных процедур. По своей природе эти показатели всегда имеют относительный характер, так как рассчитываются на основе соотношения между оценками достигнутого результата и затратами вложенных ресурсов. Для их получения удобно использовать уже описанную формулу «I —» Т —»О», с помощью которой выделяют основные этапы в технологиях достижения организационных целей (см. § 2.4 и 3.3). При оценке показателей эффективности следует определить релевантные параметры продуктивности и «цены» затрат, получаемые на разных этапах технологического цикла, а затем сопоставить их между собой (рис. 3.2, [304]).

Рис. 3.2. Примеры оценки эффективности деятельности организаций на основе соотнесения показателей продуктивности и вложенных ресурсов на разных этапах технологического цикла

Согласно логике такого анализа наиболее точным показателем финансовой эффективности организации будет величина отношения полученной прибыли «на выходе» (О) к объему инвестиций «на входе» (/). Оптимальность использования трудового потенциала сотрудников можно оценить, учитывая соотношение числа привлеченных к работе квалифицированных специалистов (/) и их занятость на рабочих местах более низкого уровня, не требующих специальных компетенций (Т/Г), и т.д. Несмотря на очевидную прагматичность данного подхода, его применение оказывается полезным для получения более точной картины того, насколько эффективно работает организация [304].

Углубленный анализ показателей успешности работы организаций привел к созданию достаточно большого числа концепций и моделей, в которых разрабатываются различные аспекты этой проблематики [106; 193; 246]. Среди них особого внимания заслуживают модели, описывающие полифункциональный характер взаимосвязей между разными критериальными оценками успешности. К их числу относится так называемая модель участников [357], основанная на предположении о том, что при оценке эффективности деятельности организации важно учитывать степень удовлетворения потребностей не только руководства, но и других категорий персонала. Расширенный вариант этой модели, предложенный в рамках посреднического подхода [39], предполагает оценку взаимоотношений конкретной компании с другими организациями и лицами, которые тем или иным образом связаны с ее деятельностью (табл. 3.3).

В широко известной «модели противоречий» [246] предполагается, что все организации имеют множество целей, при достижении которых они сталкиваются с противоречивыми требованиями внешней среды и несходством интересов разных субъектов взаимодействия. Поэтому в рамках данной модели утверждается, что оценки успешности следует делать отдельно по каждому целевому направлению деятельности организации, так как по степени эффективности они могут существенно различаться между собой. К модели противоречий весьма близки предложенные варианты многофакторной или комплексной модели оценки эффективности, которые широко представлены в работах современных отечественных и зарубежных авторов (для обзора см.: [193; 215]).

Критерии успешности работы организации: посреднический подход

(по [39] в модификации)

Удовлетворенность зарплатой, самой работой и другими особенностями трудовой ситуации

Критерии и способы повышения эффективности бизнеса

Снижение покупательной способности населения и ужесточение конкуренции на рынке требуют от предпринимателей всех отраслей повысить эффективность бизнеса. Применяя передовой опыт, в кризисных условиях можно не просто выживать, а полноценно зарабатывать и развиваться.

Эффективность и результативность бизнеса

Для целей предпринимательской деятельности эффективность определяют как соотношение полезного результата и ресурсов, затраченных на его достижение.

Результат – это показатель свершения поставленных задач. Чаще всего он определяется суммой прибыли за отчетный период.

В некоторых случаях целесообразно временно отказаться от ключевого приоритета (текущая доходность) и сконцентрироваться на перспективных направлениях – завоевании новых рынков, расширении клиентской базы, перепрофилировании. Такой подход позволяет получить больше в перспективе.

Деятельность компании организовывается с помощью таких инструментов:

Управление эффективностью в этом контексте можно определять как систему инструментов, позволяющих обеспечить ежедневную реализацию поставленных целей при использовании приемлемого объема ресурсов.

Первоочередные задачи управления компанией

Чтобы строить эффективный бизнес, необходимо последовательно выполнить ряд шагов:

  • Формирование установок для долго-, средне- и краткосрочной перспективы. Важен сбалансированный подход. В карту целей стоит внести не только задачи финансового характера, но также:
  1. маркетинговые ориентиры;
  2. стратегию работы с персоналом;
  3. направления оптимизации внутренних процессов.
  • Выбор методов оценки и соизмерения затрат и ресурсов, адекватных для конкретного бизнеса. Ориентироваться следует в первую очередь на бухгалтерский и производственный учет, бюджетное управление.
  • Регулярное отслеживание продвижения предприятия к обозначенным целям. Чем ниже уровень планирования, тем меньшим нужно делать отчетный период. Так, о выполнении краткосрочных планов следует отчитываться еженедельно.
  • Оценка эффективности бизнеса требует разработки и внедрения системы ключевых показателей работы, сформулированных на основе карты целей.
  • Выстраивание действенной схемы вознаграждения персонала: премирование эффективно постольку, поскольку привязано к показателям результативности каждого работающего.

Система управления эффективностью бизнеса основывается на трех китах:

  • стратегическое управление;
  • управление ресурсами;
  • управление результатами.

К содержанию

Какие показатели говорят об эффективности

Показатели эффективности бизнеса имеют двойственное предназначение. С их помощью:

  • оценивают реализацию целей;
  • мониторят эффективность бизнес-процессов, деятельность подразделений и отдельных сотрудников.

Текущее состояние компании и ее перспективы можно отслеживать с помощью показателей, характеризующих эффективность бизнеса. Это:

  • выручка по сферам деятельности и маржинальность;
  • объем производства, качество продукции;
  • уровень затрат и себестоимость товаров/услуг;
  • количество запросов от клиентуры;
  • уровень результативности маркетинговых мероприятий,
  • степень удовлетворенности клиентуры.

К содержанию

Разработка системы бизнес-показателей

Система оценки эффективности бизнеса должна отражать индивидуальную специфику. Специалисты предлагают ряд подходов к определению ключевых бизнес-показателей. Целесообразно опираться на:

  • цели учреждения;
  • фактор стоимости;
  • бизнес-процессы;
  • функции и сферы ответственности сотрудников.

Примерный перечень показателей для производственных предприятий:

  • исполнение планов по объему производства;
  • показатели качества;
  • отклонения в сроках выполнения заказов;
  • уровень производственных затрат.

Перечень хозяйственных показателей для отдела продаж:

  • объем и маржинальность продаж;
  • показатели активности менеджеров компании (количество наработанных контактов, счета, усредненная стоимость заказа),
  • уровень дебиторской задолженности;
  • степень удовлетворенности клиентуры.

Для каждого подразделения необходимо разработать сбалансированную матрицу показателей. С ее помощью можно будет:

  • установить, выполняет ли структурная единица и каждый сотрудник возложенные на них функции;
  • распределить ответственность конкретных лиц за результаты хозяйствования.

К содержанию

Особенности бизнес-показателей для малого бизнеса

Управление эффективностью малого бизнеса отличается от обычного. Мелкие предприятия обычно плохо структурированы. Функции, для которых в крупной компании существует самостоятельный отдел, на малом предприятии могут быть возложены на одного человека.

Нередко, полагаясь на личную эффективность и интуицию руководителей, собственник мелкого предприятия или ИП напрочь отказываются от традиционного планирования. Это неправильный подход.

Регулярный анализ эффективности малого бизнеса обязателен по трем сферам:

  • влияние товарной политики (ассортимент, брендинг, инновации, упаковка, сервис) на реализацию планов;
  • взаимосвязь ценообразования (с учетом издержек на производство, цен конкурентов, репутации фирмы) на прибыльность;
  • влияние организации сбыта (товарооборот, выбор посредников) на продажи.

Таким образом, бизнес-показатели мониторить обязательно, чтобы повысить общую эффективность и доходность предприятия.

Как построить эффективный бизнес во время “кризиса”: Видео

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector